Todo mundo entende de saúde mental agora. E isso pode ser um problema

Acho que a gente se empolgou um pouco quando decidiu que líderes precisavam entender de saúde mental. Começamos falando sobre acolhimento e escuta e, em algum momento, os gestores começaram a querer identificar sinais, interpretar comportamentos e perceber questões emocionais que poderiam estar impactando o trabalho dos colaboradores.

Isso não é ruim só porque um líder não é psicólogo, psicanalista e não tem conhecimento clínico. Essa discussão já foi bastante explorada e acho que todo mundo entendeu que líder não é psicoterapeuta ou analista. É ruim também pelo que pode acontecer quando alguém que tem poder sobre a sua vida profissional começa também a tentar entender o que se passa emocionalmente com você.

Sofrimento psíquico é sempre singular. Duas pessoas submetidas às mesmas condições de trabalho podem viver aquilo de maneiras completamente diferentes porque cada uma chega ali com sua história, seus conflitos, seus recursos e sua forma de se relacionar com o mundo. Isso não significa, porém, que a origem daquilo que aparece em cada uma delas seja necessariamente individual. E aí a coisa começa a complicar.

Alguém não está dando conta, se desengaja, muda de comportamento e logo aparecem explicações sobre aquela pessoa. Ela não lida bem com pressão, é pouco resiliente, tem dificuldade de adaptação. Aquilo que começou como uma percepção de que algo não vai bem aos poucos ganha contornos de uma leitura sobre quem é aquele colaborador. Só que a pessoa que está fazendo essa leitura também distribui trabalho, avalia performance e participa de decisões sobre a carreira daquele profissional.

Um gestor que passa a enxergar alguém como emocionalmente frágil pode, mesmo com a melhor das intenções, começar a tomar decisões a partir dessa leitura. Pode deixar de colocar aquela pessoa em um projeto ou questionar sua capacidade para assumir uma nova responsabilidade. E, depois que uma hipótese sobre alguém está construída, fica bastante fácil interpretar novas dificuldades como uma confirmação daquilo que o gestor acredita já saber.

Tem ainda uma outra consequência importante. Quando colocamos todo o problema na conta do colaborador, a empresa ganha uma ótima explicação para não olhar para a parte que lhe cabe. Aquela pessoa passa a ser pouco resiliente dentro de uma área que talvez trabalhe permanentemente no limite ou tem dificuldade de adaptação em uma organização que muda suas prioridades o tempo inteiro. Claro que ela pode, de fato, ter dificuldades particulares. Nem tudo que acontece dentro de uma empresa foi produzido por ela e seria simplista imaginar que pessoas chegam ao trabalho sem história, conflitos ou questões próprias.

Christophe Dejours, psiquiatra e psicanalista francês que estuda a relação entre trabalho e sofrimento, ajuda bastante nessa discussão justamente porque não retira o sujeito da equação. O trabalho mobiliza a subjetividade e cada pessoa vai viver aquela experiência de um jeito próprio. O sofrimento aparece no sujeito, mas é construído também na relação que ele estabelece com aquilo que encontra no trabalho. Por isso, singularidade e origem individual não são a mesma coisa.

Acho que essa é uma distinção importante para a liderança. A singularidade daquela pessoa precisa ser considerada e escutada, mas essa escuta não precisa virar uma investigação sobre suas fragilidades ou sobre os motivos pelos quais ela reage daquela maneira. O líder não tem governabilidade sobre a estrutura psíquica de ninguém. Tem, porém, alguma governabilidade sobre o trabalho e, principalmente, responsabilidade sobre aquilo que consegue modificar nele.

É aí que a sensibilidade humana exigida das novas lideranças pode ser realmente útil. Escutar como aquela organização está reverberando nas pessoas permite perceber coisas que dificilmente aparecem em uma planilha ou em uma pesquisa anual de clima. O líder pode modificar aquilo que está ao seu alcance e fazer circular o que não consegue resolver sozinho. Isso é especialmente importante na média liderança, que muitas vezes também está submetida a decisões e condições de trabalho que não definiu.

Pode ser que, depois desse caminho, a questão continue estando principalmente naquele colaborador. Pode ser que ele não consiga ocupar aquele lugar ou que suas questões particulares estejam produzindo problemas para o restante do grupo. Isso também existe. A diferença é que essa conclusão vem depois de a organização ter olhado para a própria participação naquilo que está acontecendo, e não como primeira explicação disponível.

O fato é que talvez a gente esteja criando um problema novo ao tentar preparar melhor as lideranças para lidar com saúde mental. Conhecer sinais de burnout, ansiedade ou depressão não dá a ninguém instrumentos para compreender a vida psíquica de outra pessoa. Quando esse repertório começa a ser usado para interpretar comportamentos, identificar fragilidades e construir hipóteses sobre o funcionamento emocional dos colaboradores, o líder começa a ocupar um lugar que não lhe cabe e que, considerando a relação de poder envolvida, pode ter consequências bastante concretas.

A sensibilidade humana que se espera das novas lideranças não deveria produzir líderes analistas, ocupados em examinar emocionalmente suas equipes. Deveria ampliar sua capacidade de escutar como as pessoas estão vivendo o trabalho e, a partir disso, agir sobre aquilo que está sob sua governabilidade ou fazer chegar à organização o que precisa ser revisto. Caso contrário, corremos o risco de usar todo o repertório que adquirimos sobre saúde mental para sofisticar a velha prática de encontrar no indivíduo o problema que a empresa também deveria procurar em si.